23. 创建建造者文化

所属：Part 2 · 极致执行（Ultra Hardcore Work） | 《The Book of Elon Musk》by Eric Jorgenson

核心观点

Elon Musk 鄙视”管理文化”，崇尚”建造者文化”。建造者文化的核心是：公司的价值来自那些实际创造东西的人，管理层的唯一价值是帮助建造者更有效地建造，而不是为自己的存在创造官僚主义理由。

2022 年 10 月，Elon 完成了对 Twitter 的收购（440 亿美元）。他做的第一件事是什么？

他要求 Twitter 的工程师证明自己的代码贡献。他在接管后几天内，要求所有工程师打印出过去六个月他们写的代码，并在他面前呈现。他要看的不是 LinkedIn 上的职称，而是实际写了什么代码。

这个要求产生了两个效果：一是快速识别出了谁真的在写代码、谁在管理会议；二是向留下的人传达了一个明确的信号：在这里，你的价值来自你做了什么，不来自你的头衔。

在 SpaceX，文化的核心是”工程师是一等公民”。不同于很多科技公司销售、市场、运营和工程平行发展的结构，SpaceX 的资源分配和晋升机制明确倾向于工程。最受尊重的人是那些解决了最难工程问题的人，不是管了最多人的人。

Tesla 在 Fremont 工厂的文化也是如此。Elon 曾经说，他最看重的是那些”愿意走到生产线上、亲手解决问题”的人，而不是那些在会议室里分析问题的人。有一次，他亲自走进工厂，找到了一个正在一线解决问题的年轻工程师，当场给他升职——因为他在做真实的工作。

建造者文化也体现在他对”process people”（流程型人才）的不信任。他在招聘时明确表示，如果一个候选人告诉他”我擅长建立流程和系统”，这是一个负面信号。流程是工具，不是目的；建造才是目的，流程服务于建造。

“I don’t believe in process. Good companies run on people, not process. If you need a lot of process to manage, you hired the wrong people.”

关于谁应该获得最多尊重：

“The person who actually builds the rocket deserves more respect than the person who manages the person who builds the rocket.”

建造者文化的理论基础是：在创新性工作中，最关键的瓶颈不是协调和管理，而是创造力和执行能力。增加管理层不能解决创造力问题，但增加优秀的建造者可以。

当一个组织的管理层比例超过一定阈值，组织的重心会从”建造”转向”管理建造”——这是一个熵增过程，最终会导致大量资源被消耗在内部协调而非价值创造上。

Elon 的解决方案是：把管理层的绝对数量压到最低，让每一个管理者都和建造者保持紧密联系，同时让建造者本人拥有足够的自主权和认可度，使得最好的人才不需要”升职到管理层”才能获得成就感。

检查你的组织：建造者的比例是多少？管理者的比例是多少？如果管理者超过了 20%，问问每一个管理者：他们具体每天做了什么来让建造者更有效？

如果这个问题很难回答，可能是时候重新思考组织结构了。

建造者文化在什么规模的组织中最有效？随着组织规模扩大，是否不可避免地需要更多管理层？如何在规模化的同时保持建造者文化？